Carlos Ghosn vuelve a LinkedIn como gurú de management, y sí, hay lecciones que valen oro

Carlos Ghosn es una figura difícil de encasillar sin caer en extremos. Para muchos, fue el ejecutivo que evitó la quiebra de Nissan y el rostro más visible de la alianza Renault–Nissan–Mitsubishi; para otros, su nombre quedó marcado por las acusaciones de mala conducta financiera en Japón y por una fuga tan improbable como mediática. Ese contraste explica por qué su reaparición en LinkedIn —tras años de ausencia— no pasa desapercibida, su estrategia de posicionamiento es clave en un momento en el que la industria automotriz enfrenta su mayor reconfiguración en décadas.

Fuente: Carlos Ghosn - LinkedIn

En su propia versión de los hechos, Ghosn siempre ha justificado su salida de Japón con una declaración que busca convertir un episodio judicial en un acto de supervivencia personal “El 29 de diciembre de 2019, dejé Japón para ejercer mi derecho fundamental a hablar libremente y defenderme. En un sistema de ‘justicia de rehenes’ con una tasa de condenas del 99.4% basada en confesiones forzadas, quedarme en Japón significaba aceptar un destino predeterminado en una parodia de justicia”. Y remata con un consejo que ya anticipa el tono de su nueva etapa: “A cualquiera que enfrente una injusticia hoy: mantengan sus principios y recuerden que la clave es seguir escribiendo su historia”.

LinkedIn es el espacio donde Ghosn intenta sonar menos combativo y más “corporativo”. Mientras en X su discurso suele enfocarse en atacar al sistema japonés y a su antiguo entorno empresarial, en LinkedIn construye una serie de máximas de gestión bajo el sello “Carlos Ethos”.

En palabras del propio Ghosn, el objetivo es capitalizar su trayectoria “Tuve una vida llena de eventos. Hay muchas cosas que puedo compartir con el público”. Y reconoce el beneficio práctico de esa exposición “Es una situación en la que ganan ambos: yo comparto mi experiencia… y del otro lado recibo muchas solicitudes y pedidos”.

Esa línea es importante, porque su regreso no es solo una narrativa vacía, también es funcional si se sabe aprovechar. En LinkedIn, con casi un millón de seguidores, el ex CEO convierte su historia en una plataforma de influencia y, de paso, en una vitrina para roles de asesoría, participación en juntas o consultoría.

Qué dice Ghosn: por qué sus frases conectan con la industria actual

El contenido que publica tiene un formato diseñado para la plataforma: frases cortas, contundentes, con tono de manual ejecutivo. Algunas, sin embargo, conectan directamente con los dilemas del sector.

Sobre el ritmo de disrupción —y el ascenso de China en eléctricos— lanza una advertencia que funciona como diagnóstico y amenaza “Después de 40 años en la industria automotriz, nunca había visto una disrupción de esta escala y velocidad. Los fabricantes tradicionales van alcanzando a duras penas, mientras los eléctricos chinos reescriben las reglas. Las compañías que dominaron durante un siglo corren el riesgo de volverse notas al pie si no se mueven más rápido”.

El segundo pilar es la ejecución. Su regla es casi un mantra “El éxito es 5% estrategia y 95% ejecución”. La idea se repite cuando habla de liderazgo en crisis: no importa tanto lo que se dice, sino lo que se entrega.

También insiste en la necesidad de generar tracción inmediata. En su lógica, las victorias tempranas son combustible cultural “Necesitas triunfos rápidos que la gente pueda ver, tocar y celebrar en semanas, no en trimestres. Los triunfos rápidos crean creyentes. Los creyentes impulsan la transformación. La transformación entrega lo que parecía imposible”.

Y, quizá su frase más incómoda para cualquier empresa tentada a celebrar recortes como salvación, es esta “La rentabilidad sin crecimiento es solo una decadencia administrada”. Lo desarrolla con una tesis clara, recortar costos puede funcionar un tiempo, pero no construye futuro. “Recortar costos para mejorar márgenes puede funcionar por tres años. Los rescates reales necesitan una visión de diez años en la que cada dólar ahorrado financie la expansión futura”. En el caso de Nissan, asegura que la disciplina tenía un destino: mover recursos “del desperdicio a la innovación, de la redundancia al I+D”.

Ese discurso suena todavía más punzante cuando se cruza con la situación actual de Nissan. la empresa se prepara para una pérdida operativa proyectada de ¥275 mil millones (US$1.8 mil millones) en el año fiscal que termina el 31 de marzo de 2026, y una caída de ventas globales prevista de 2.9% hasta 3.3 millones, lejos del pico de 5.8 millones previo a su arresto.

El plan Re:Nissan del nuevo CEO Ivan Espinosa busca recortar US$3.2 mil millones en costos, cerrar siete de 17 fábricas globales, reducir 20,000 empleos y ajustar la capacidad a 2.5 –3.0 millones de vehículos para el año fiscal que finaliza el 31 de marzo de 2028.

Ghosn, por ahora, evita disparar de frente, pero deja una vara clara para medir a cualquier líder: “Un CEO o un equipo directivo se juzga en función de sus resultados, nada más. Lo que dicen, lo que hablan, quizá tiene 5% de valor; 95% es lo que entregan”.

La lección para una nueva generación de CEO automotrices

El caso Ghosn —y su regreso como “gurú” en LinkedIn— deja aprendizajes para una nueva generación de CEO que heredó un mercado más hostil: electrificación acelerada, presión competitiva china, márgenes tensos, costos de software, nuevas tecnologías como las baterías, y consumidores menos fieles.

Primero, la ejecución vuelve a ser el diferencial real. En una industria donde todos anuncian estrategias, gana quien convierte planes en producto, escala y rentabilidad medible.

Segundo, el recorte sin proyecto es una trampa de corto plazo. La frase “rentabilidad sin crecimiento” funciona como recordatorio: si el ahorro no financia capacidades futuras, solo compra tiempo.

Tercero, la transformación necesita momentum cultural. Los “triunfos rápidos” son la manera de construir credibilidad interna para sostener cambios estructurales.

Y cuarto, en la era del CEO público, la narrativa también es gestión. Ghosn está demostrando —para bien o para mal— que el liderazgo moderno no se juega solo en fábricas y salas de juntas, sino también en plataformas donde se compite por legitimidad e influencia.

Con su historial a cuestas, su reaparición ¿qué debe priorizar hoy un CEO automotriz para no quedarse “alcanzando metas a duras penas” mientras otros reescriben las reglas?